Труд, который рассеивается каждый ноябрь, и мастер, которого ищут каждый апрель: тихая история миграции в туризме
Автор: проф. д-р Тансел Терджан
Назовём его Мехмет. Его имя может быть другим, но его история — это история тысяч работников туризма. Восемь сезонов он работает на кухне одного и того же отеля. Этим летом он каждое утро вставал в пять, готовил завтрак для сотен гостей, стоял у печи в августовскую жару. На прошлой неделе он отработал последнюю смену. Сложил фартук, освободил шкафчик и на служебном автобусе спустился к автовокзалу. В кармане у него билет, а в голове один-единственный вопрос: как я проживу эту зиму?
Сегодня 1 ноября. На побережьях Турции один за другим опускаются занавесы. Согласно заявлению Ассоциации туристических предприятий Аланьи, в Аланье — одном из крупнейших туристических центров региона Анталья, где насчитывается около 540 объектов размещения и 160 тысяч мест, — примерно 80 процентов отелей закрывают сезон в середине ноября. Доля же объектов, открытых круглый год, составляет лишь около 11 процентов. Из бассейнов сливают воду, шезлонги складывают один на другой, кресла в лобби укрывают белыми чехлами.
Мы знаем, куда уехали гости. Но мы редко спрашиваем, куда уехал Мехмет и сотни тысяч таких же, как он.
Когда в отеле гаснет свет, жизненные планы человека тоже откладываются на потом.
Цифры ясно показывают масштаб этого молчания. По данным Турецкого статистического института (TÜİK), в июне 2026 года число наёмных работников в секторе размещения и общественного питания достигло 1 миллиона 503 тысяч 537 человек — самого высокого уровня с начала этого ряда данных в 2009 году. Примерно 493 тысячи из них работали непосредственно в объектах размещения. В январе 2026 года в том же секторе работал 1 миллион 234 тысячи 506 человек. Таким образом, разница между зимой и летом составляет около 270 тысяч человек. Данные за август также показывают, что занятость в секторе выросла на 3,3 процента по сравнению с предыдущим годом.
Эти 270 тысяч — не строка в таблице. Это 270 тысяч жизней, которые каждый год приходят с сезоном и уходят с сезоном. 270 тысяч семейных бюджетов, 270 тысяч расчётов за аренду, 270 тысяч вопросов «Вернусь ли я сюда в следующем году?».
Более того, обратная сторона этой картины ещё поразительнее. Ещё в июне этого года представители отрасли говорили, что им трудно найти персонал в туристических регионах, а высокая аренда, растущая стоимость жизни и рабочие места в других секторах уводят работников из туризма. Иначе говоря, каждую весну мы сетуем: «Не можем найти работников», а каждую осень собственными руками провожаем тех же самых людей.
Тех, кого мы ищем каждую весну, каждую осень мы собственными руками провожаем.
Так куда же уезжает Мехмет? Одни возвращаются в родную деревню, к семье, и проводят зиму с садом, скотиной и мелкими подработками. Другие устраиваются в городе курьерами, в грузоперевозки, в розничную торговлю, в колл-центры, на стройки или на заводы. Третьи проводят эту зиму в ожидании следующего сезона. А некоторые — с каждым годом их всё больше — в эту профессию уже не возвращаются.
Здесь и начинается главный вопрос: не куда ушли люди, а почему они не вернулись.
Экономист Альберт Хиршман в книге «Выход, голос и верность», опубликованной в 1970 году, даёт на этот вопрос ответ, верный и сегодня. По Хиршману, у человека, недовольного организацией, есть два пути: либо возвысить голос и попытаться изменить положение, либо молча уйти. Выбор определяет верность. Верность придаёт человеку смелость говорить; там, где верности нет, остаётся только выход.
Голос сезонного работника в организации почти не слышен. Тот, кто знает, что через полгода уйдёт, предпочитает терпеть, а не говорить о проблемах. И в один прекрасный день, перестав терпеть, он незаметно для всех, даже не написав заявления, просто не придёт к дверям следующим апрелем.
Если вы не слышите голоса работника, вы не услышите и его ухода.
Социолог Ричард Сеннет в книге «Коррозия характера», вышедшей в 1998 году, одной фразой подытоживает воздействие гибкого режима труда на человека: «Ничего долгосрочного». По Сеннету, постоянно прерывающаяся трудовая жизнь мешает человеку выстроить осмысленную историю собственной жизни. Тот, кто не может связать своё сегодня со своим завтра, не может привязаться и к своей работе.
Зигмунт Бауман описывает этот мир как «текучую современность»: мир, в котором работа, отношения и принадлежность не могут обрести устойчивую форму. Гай Стэндинг называет этот новый слой незащищённых работников «прекариатом». Сезонный работник туризма — один из самых живых примеров этих понятий из учебников.
В организационной психологии понятие «психологического контракта» Дениз Руссо делает вопрос ещё яснее. Между каждым работником и работодателем существует неписаный контракт ожиданий. Этот контракт либо краткосрочный и основанный на обмене, либо долгосрочный и основанный на отношениях. Человек, работающий на месте, которое, как он знает, закончится через полгода, естественно, заключает контракт первого типа: отдаёт свой труд, получает плату и уходит. Ожидать от него преданности организации, хозяйского отношения к гостю и страсти к работе было бы несправедливо.
Мы не можем ожидать верности будущему, которого не гарантируем.
Цену этого первым платит работник, но в конечном счёте счёт выставляется отелю и гостю. В начале каждого сезона мы заново даём объявления, заново проводим собеседования, заново обучаем, заново собираем команду. Между командой, встречающей гостя в мае, и командой, провожающей его в августе, возникает заметная разница. Гость, возможно, не сумеет измерить эту разницу, но непременно её почувствует.
Аристотель объясняет и добродетель, и ремесло через понятие «хексис»: склонность, приобретаемая повторением и укореняющаяся благодаря постоянству. Мастерство, которое Мехмет обрёл за восемь лет, не вырастает за один сезон. Если это мастерство однажды утрачено, то, чем мы его заменим, будет не просто штатной единицей, а путём, начатым с нуля.
Мастерство растёт не по календарю, а благодаря постоянству.
На Международной туристической выставке Анталии ATF26, прошедшей на прошлой неделе в Анталье, на сцену вышли разные стороны этой проблемы. Одни предлагали развивать выставочный туризм, чтобы продлить сезон и тем самым сделать занятость стабильной; другие обращали внимание на низкий доход от туризма в расчёте на человека и на то, что деятельность не удаётся распределить на весь год; третьи сообщали, что примерно треть инвестиционных сертификатов на льготы общей суммой 2,2 миллиарда долларов, полученных на период 2027–2028 годов, приходится на Анталью. Последний же день выставки был полностью посвящён молодёжи, карьерам нового поколения и встрече поколений.
Все эти темы сводятся к одному вопросу: обсуждая новые инвестиции, новые рынки и карьеры нового поколения, обсуждаем ли мы также, где и как будут жить двенадцать месяцев в году люди, на которых держатся эти отели? Как я подчёркивал в своей оценке ATF26, если у решения нет ответственного, срока и показателя, оно остаётся лишь добрым пожеланием. Поэтому я хотел бы описать путь к двенадцатимесячной занятости в виде шести остановок, поставив рядом с каждым шагом показатель.
Распределить продукт на четыре сезона. Конгрессы и встречи, термальный и оздоровительный туризм, спортивные сборы, гастрономия, культурные маршруты и пакеты длительного проживания для европейских гостей-пенсионеров, желающих провести зиму на юге, могут расширить календарь прибрежных отелей. То, что в этом году некоторые отели Антальи и Аланьи благодаря высокому осеннему спросу перенесли дату закрытия на конец ноября, показывает, что это возможно. Показатель: число мест, остающихся открытыми с ноября по март.
Продление сезона — не маркетинговая цель, а политика в отношении людей.
Построить кадровый мост между летними и зимними отелями. Команда, проводящая лето на побережье, а зиму в горах, даёт работнику круглогодичную защищённость, а предприятию — опытные кадры. Для групп, работающих более чем в одном направлении, это решение, которое можно внедрить быстрее всего. Показатель: доля персонала, продолжающего работать круглый год благодаря ротации.
Превратить зиму в сезон обучения. Месяцы, когда отель закрыт, — самое подходящее время для обучения иностранным языкам, кулинарным техникам, гигиене, цифровым навыкам и лидерству. Каждый месяц, отведённый зимой на обучение, летом возвращается к гостю в виде качества. Показатель: часы зимнего обучения на одного работника.
Зима — не сезон отдыха для туризма, а сезон подготовки.
Решить проблему жилья. Из-за роста аренды в туристических регионах работника теряют ещё до того, как он приступил к работе. Служебное жильё, пригодное для круглогодичного использования и достойное человека, теперь не менее важно, чем зарплата. Показатель: отношение вместимости служебного жилья к общему числу работников.
Общая ответственность государства и отрасли. Поддержка по страховым взносам для предприятий, сохраняющих занятость вне сезона, стимулы для программ зимнего обучения и инвестиционная поддержка, отдающая приоритет всесезонным продуктам, могут сделать так, чтобы сезонная занятость перестала быть судьбой. Инвестиционные льготы ближайших двух лет следует оценивать с учётом не только мест размещения, но и непрерывности занятости. Показатель: число предприятий и работников, пользующихся поддержкой внесезонной занятости.
Самое важное: обещание возвращения. Ещё до окончания сезона сделать ценному работнику предложение на следующий сезон; дать ему обязательство о возвращении, признающее его стаж, должность и труд. Не обрывать связь с ним всю зиму: телефонный звонок, поздравление с праздником, приглашение на обучение. Эти маленькие шаги — семена той верности, о которой говорит Хиршман. Показатель: доля вернувшихся работников.
Настоящий успех отеля скрыт не в уровне загрузки, а в доле вернувшихся работников.
Ни один из этих шагов не обходится без затрат. Но если учесть цену ежегодного весеннего найма, повторного обучения, заново собранных команд и утраченного мастерства, мы увидим, что удерживать человека круглый год — на самом деле самая разумная инвестиция.
Вернёмся к Мехмету. Следующим апрелем возможны два исхода. Либо у него зазвонит телефон, и голос, обращающийся к нему по имени, скажет: «Мастер, кухня тебя ждёт». Либо тем апрелем Мехмет будет в городских пробках с курьерской сумкой, а мы снова будем сетовать: «Не можем найти работников».
Какой из исходов сбудется, решит не Мехмет, а мы.
Когда сезон заканчивается, мы запираем дверь отеля. Но мы не должны запирать путь людям, оставленным за этой дверью. Потому что настоящий капитал туристической страны — не её море, солнце или здания, а люди, которые вдыхают в эти здания душу.
Сезон заканчивается, человек — нет.